EXS Italia – Retention 

Estratto del Project Work degli allievi del Master in HR & Social Recruiting

Il nostro lavoro rappresenta un tentativo empirico di ottimizzazione del processo di selezione e di trasformazione delle strategie aziendali attraverso l’analisi di variabili utili anche all’ampliamento di un modello strutturato presente in EXS Italia. L’obiettivo del lavoro è bidirezionale e mira alla predizione da un lato, e l’incremento dall’altro, del tasso di retention dei manager e la qualità della performance aziendale. La ricerca evidenzia l’importanza di fattori generazionali, di diversity e gender attraverso una raccolta quantitativa di dati relativi a trend di mercato. L’introduzione di un case study e di studi nel campo delle scienze psicologiche ha lo scopo di dimostrare praticamente gli effetti che la costruzione di un’identità sociale, un buon network, un ruolo dinamico, un’alta self-efficacy e un buon sistema di feedback esercitano sulle strategie di talent retention e performance management. La employee retention è definita come un insieme di pratiche attraverso cui un’azienda attrae, trattiene ed incentiva la presenza di talenti all’interno del proprio organico.

L’obiettivo dell’employee retention è quindi quello di ridurre il tasso di turnover attraverso fattori come la qualità dei progetti assegnati, la possibilità percepita di fare carriera, gli incentivi – dal valore sia estrinseco che intrinseco –, la serenità del clima aziendale, la qualità delle relazioni fra i membri del team. Il tema mostra un aspetto bidimensionale: da un lato si lega alle strategie aziendali, dall’altro può essere incorporato nel processo di selezione.

Il nostro lavoro, condotto con la supervisione del referente e Chief Executive Officer di EXS Italia Pasquale Natella, si pone da un lato come obiettivo lo studio di possibili strategie di retention – attività tradizionalmente effettuata da funzioni HR interne alle aziende di riferimento – e dall’altro quello di analizzare le variabili che ne influenzino il tasso in azienda. Le variabili tengono conto di un modello di EXS basato su una duplice dimensione d’analisi del processo di selezione: la dimensione esterna all’azienda e legata al candidato e la dimensione interna all’azienda. Tra queste due dimensioni si determina il culture fit; è a partire da questo che analizziamo le variabili del feedback, senso di appartenenza, chiarezza degli obiettivi, self-efficacy, network e dinamicità della mansione, reputazione dell’azienda, generazione d’appartenenza.


La Variabile Generazionale

Una selezione accurata del candidato ideale – ed un’attenta implementazione di possibili strategie di retention – deve tener conto della variabile generazionale. I dati raccolti dalla ricerca mostrano differenze sostanziali per generazione. La ricerca di Mccrindle del 2015 illustra una previsione sulla composizione del mercato del lavoro nel 2025: sulla base di questa previsione il focus del nostro studio si risulta essere sulle generazioni che per il 92% costituiranno il suddetto mercato nel suddetto anno. Per la generazione X – per lungo tempo definita “la generazione dei fannulloni” – emerge un trend negativo per cui le promozioni in contesti professionali sono più lente e procedono ad un tasso progressivamente più basso rispetto alle generazioni Y e Z. Negli ultimi 5 anni la generazione X ha ricevuto una o nessuna promozione rispetto ai millennials, dato che si incrocia con il ritardo dell’età del pensionamento dei baby boomers. Al contempo i millennials sembrano essere al centro dell’attenzione mediatica avendo fatto accesso al mercato del lavoro in tempi di crisi finanziaria. Oggi intendono recuperare il tempo perso e guadagnare più soldi; le aziende, per questa ragione, investono sul loro talento, la prima generazione ad aver fatto proprio il linguaggio dell’era digitale e del cambiamento dei valori e delle abitudini di lavoro. Da questi fattori ne consegue un rallentamento dei tassi di promozione degli appartenenti alla generazione X del 20% - 30% rispetto alla generazione più giovane.

La generazione Z, sono i primi veri “nativi digitali” poiché nati in un’epoca in cui la tecnologia ed il virtuale hanno già profondamente modificato le società ad un ritmo sconosciuto alle generazioni precedenti. La tecnologia e la globalizzazione – key words per la comprensione di questa generazione – hanno creato un contesto di non facile leggibilità. Molto poco si sa della generazione Z pur essendo già entrata nel mercato del lavoro. L’esperienza empirica evidenzia che tenere conto delle differenze generazionali significa aver più chiaro quale percorso intraprendere sia nella fase di selezione che nel contesto aziendale al fine di favorire una maggiore interazione e comunione delle differenze. Il nostro studio illustra inoltre una sottovalutazione da parte di molte aziende dell’importanza che la propria reputazione ha sia per l’employer branding che per la retention delle proprie persone. L’investimento sulla reputazione di un’azienda è un percorso indubbiamente costoso ma che necessita di forti ed efficaci strategie in una comunicazione multidimensionale, spesso proveniente proprio dagli employees. Negli ultimi anni, la CSR – Corporate Social Responsibility – ha giocato un ruolo centrale. Le generazioni più giovani si mostrano sempre più attente ad un comportamento socialmente responsabile. La maggiore attenzione intorno alle tematiche di responsabilità sociale d’impresa fa sì che le politiche di CSR debbano necessariamente essere quanto più concrete ed integre possibile e non delle mere strategie di marketing e comunicazione. La capacità dei candidati oggi di analizzare il grado di coerenza dell’etica aziendale è aumentata e le statistiche mostrano che si tratta di un trend progressivo. Le politiche di Diversity&Inclusion mostrano un impatto simile ed un adeguamento necessario ad un mondo sempre più diversificato, globalizzato ed inclusivo. Le policies menzionate sono in grado di impattare non solo sulla reputazione dell’azienda quanto sul livello di benessere del lavoratore, instaurando un rapporto basato sulla fiducia e la trasparenza tra persona ed organizzazione e fra i team. Ne evince un incremento del tasso di retention ed una conseguente reputazione positiva sul mercato.

Dalla nostra ricerca emerge l’importanza della flessibilità della mansione ricoperta e del network come fattori in grado di influenzare il tasso di retention.

Il Job Crafting

Nel 2001, un team di psicologi americani conia il termine di job crafting,che consiste nell’incoraggiare l’iniziativa e l’intraprendenza individuale ciò si traduce nella possibilità di attuare dei cambiamenti all’interno della propria routine lavorativa. Il job crafting agisce su tre livelli: i compiti professionali, le relazioni e il modo di vedere la propria posizione e ciò che essa implica. Un dato interessante che emerge da questo studio è la tendenza del lavoratore a trovare tecniche innovative grazie all’esperienza accumulata ed alla ripetitività di certe mansioni. Il JC prenderà luogo solo se a consentirlo è il contesto aziendale. Conferendo una certa indipendenza sul lavoro fa si che le persone si impegnino maggiormente, ottenendo così risultati migliori per se stesso ma anche per l’azienda. Per quanto riguarda l’ambito relazionale, si evidenzia l’importanza di tessere relazioni solo con i soggetti percepiti come utili alla propria crescita professionale e come toccasana per il proprio umore. L’importanza dell’affiliazione e team leadership nella retention trova riscontro nelle teorie dell’Identità Sociale trattata Henry Tajfel che viene utilizzata per comprendere il comportamento delle persone all’interno di un gruppoe in quella della categorizzazione del Sé di John Turnerche serve a comprendere e prevedere come le persone arrivino a sentirsi parte di un gruppo e come queste agiscano come tale.  

La terza teoria studiata è quella di VanKnippenberg e Hogg di nome SIMOL (Social Identity Model Of Leadership) la quale raggruppa le informazioni delle prime due e le applica ad un contesto aziendale. Questa prevede interazioni tra prototipicità di gruppo e leader, identificazione dei follower e comportamenti dei leader.Per quanto concerne la prototipicalità del leader, ovvero la sua aderenza alle caratteristiche del gruppo, consente di influenzare il gruppo e di introdurre soluzioni innovative, per far ciò bisogna tenere in considerazione ancora un’altra caratteristica quella della salienza, cioè il “fit” tra la categorizzazione scelta dell’in-group e le condizioni di adattabilità della stessa in un contesto reale. Più quest’ultima sarà forte, più il leader verrà considerato tale per la sua aderenza al prototipo invece che per le sue caratteristiche personali. Da ciò viene evidenziato che le caratteristiche che storicamente venivano attribuite ai leader non sono più necessarie ma il leader dovrà rispecchierele caratteristiche del gruppo.


La Self-Efficacy

Un altro aspetto fondamentale per aumentare la retention all’interno delle organizzazioni è la self- efficacy. La self-efficacy è un costrutto introdotto da Albert Bandura, professore di psicologia alla Stanford University, nel 1982 all’interno di una più ampia teoria socio-cognitiva ed è stato introdotto nelle teorie organizzative da Gist pochi anni dopo, nel 1987. La self-efficacy si riferisce alla credenza degli individui circa le proprie capacità di mettere in atto comportamenti funzionali per lo svolgimento di uno specifico compito. A differenza dell’autostima che si riferisce ad una credenza circa se stessi in maniera generalizzata, la self- efficacy è contestuale cioè può variare a seconda dei contesti: una persona si potrebbe sentire efficace in un compito ma non si potrebbe sentir allo stesso modo per un altro compito, diverso dal precedente. Organizzazioni che fanno sentir efficaci i propri membri hanno maggior probabilità di avere un tasso di retention alto. È necessario, dunque, che le organizzazioni, mettano in atto strategie utili per sviluppare un alto grado di self-efficacy. L’esperienza vicaria cioè l’osservazione di figure di riferimento è la prima strategia utile per coadiuvarla (Bandura, 1982); esperienza di mastery cioè una precedente esperienza di successo in un compito (State of Mind, 2019); persuasione sociale proveniente da figure significative (State of Mind, 2019). Interessante è la tesi di Klassen e Usher (2010). Gli autori sostengono che la sola esperienza immaginativa di una performance possa migliorare la self-efficacy. Bandura stesso (2011), infine, suggerisce che fornire obiettivi maggiormente sfidanti può impattare sulla performance e sulla self-efficacy.

Performance Management

Altro fattore che può influenzare il livello di retention è strutturare un performance management strategico. Questo risulta strumento fondamentale per gestire le persone in modo equo, trasparente ed analitico. Emerge che è necessario strutturare obiettivi chiari e concreti che lascino un’idea chiara di cosa ci si aspetta – performance- di quali sono i criteri grazie ai quali gli obiettivi devono essere raggiunti – criteria – e di quali siano le condizioni necessarie – conditions. Subito dopo la strutturazione di obiettivi chiari, è necessario lasciare lungo la strada il feedback annuale e orientarsi verso un ambiente organizzativo in cui si possa instaurare un feedback continuo (Bhat, 2019). Un ambiente di feedback costante promuove l’attitudine al lavoro e l’engagement (Gabriel, Frantz, Levy & Hilliard, 2014). Emerge che i feedback veramente funzionali al miglioramento della performance e all’aumento della retention sono basati sulle strenghts piuttosto che sulle weakness (Auguinis, Gottfredson e Joo, 2012). È utile fornire precisi aggiustamenti sui comportamenti delle persone (Jawahar, 2010).

Dal recentissimo incontro organizzato da Coop4Welfare, è emerso che le organizzazioni arrivano ad adottare la cultura del fallimento e dell’errore. Partendo dall’idea che non si può annullare l’errore durante la performance, gli errori, in azienda, diventano qualcosa da condividere piuttosto che da nascondere perché vengono considerati come un ingrediente essenziale per l’innovazione e l’apprendimento. L’innovazione ha insita la possibilità dell’errore poiché qualsiasi innovazione presuppone territorio inesplorato in cui la probabilità di sbagliare è molto più alta, rispetto a qualsiasi altro contesto.