Di Francesco Cecere, Fabiana di Dato, Melania Prisco, Annalisa Boccuzzi e Marilia Palma
(Estratto di un Project Work svolto con il coordinamento di CDP - Cassa Depositi e Prestiti)

Il talent management è un processo che, per essere implementato in un gruppo come Cassa Depositi e prestiti, ha richiesto il rispetto di 5 fasi:

  • Definizione di talento per Cassa depositi e prestiti e criteri di individuazione
  • Strategie di employer branding per attrarre talenti
  • Strategie e tecniche di recruiting per individuare talenti in fase di selezione
  • Strutturare un sistema di mappatura e monitoraggio dei talenti
  • Individuare e strutturare piani di sviluppo per talenti.

Cos'è il talent Management?

Il talent management è un processo di identificazione, valutazione, sviluppo e trattenimento dei talenti in azienda, che mira quindi ad attirare, selezionare, reclutare, motivare e trattenere i talenti in un’organizzazione. Il talento è, in senso generale, la somma delle capacità di una persona: doti innate, competenze, conoscenze, esperienza, intelligenza, atteggiamento, carattere, tensione al risultato e capacità di apprendere e crescere. Si tratta, quindi, dei punti di forza di ognuno che, se valorizzati, consentono a ogni persona di dare il proprio meglio. Attraverso una review della più recente letteratura si comprende facilmente che non esiste una definizione universale di talento, poiché è compito di ogni organizzazione formularne una che si adatti il più possibile alle proprie peculiarità.

Sulla base di questo, per Cassa depositi e prestiti, le doti che possono fare davvero la differenza e qualificare un talento in quanto tale sono:

  • Learning agility;
  • Leadership;
  • E.S.A.

Cosa s'intende per Learning Agility?

La Learning agility è un’attitudine a comprendere profondamente e ad anticipare le evoluzioni di contesti e circostanze, verticalmente, trasversalmente su tutta l’organizzazione (A. Pontorno 2015). L’agilità dell’apprendimento si compone di quattro aspetti che, per quanto diversi, convergono univocamente verso un unico nucleo:

  • L’agilità mentale si dettaglia nella capacità di analisi e critica approfondite, quasi uno scanner umano del contesto, delle circostanze, delle relazioni e sollecitazioni, che si trova a suo agio nella complessità e riesce a fornire risposte tempestive, veicolandone l’applicazione in modo immediato secondo la versatilità dell’attitudine “connecting the dots”.
  • L’agilità verso il cambiamento si spiega nelle capacità di avere coraggio nella sperimentazione, di essere intellettualmente avventuroso, di non crogiolarsi nel porto tranquillo e quieto, ma di osare, certo e forte di una “visione”.
  • L’agilità nella gestione delle persone è espressa attraverso l’interazione e la capacità comunicativa e d’inclusione, le capacità negoziali nelle situazioni di stress e conflitto, di far crescere e valorizzare, di porsi come maestro delegante affinché il collaboratore cresca in autonomia ed esperienze.
  • L’agilità dei risultati è propria di chi “testimonia”, attraverso il proprio comportamento, l’etica, la cultura, la dedizione, contrapponendosi a chi proclama parole non sue. È colui che dà un imprinting all’organizzazione, orientato allo scopo e ai risultati, il cui stile è riconosciuto come guida, ispirazione e orientamento.

Leadership

Ogni impresa eccellente mira al raggiungimento di un ruolo di preminenza nei rami di attività in cui opera; alla Leadership spetta il compito di incubare, stimolare, sostenere, conquistare questo obiettivo. Per il conseguimento di questo target, la leadership deve metabolizzare una serie di valori:

  • Possedere la vision mirata al raggiungimento del successo dell’impresa;
  • Essere elemento trainante ed esempio per i collaboratori;
  • Essere creativa;
  • Riuscire a creare valore per l’impresa

Enterprising, Spirit of Sacrifice, Ambition

Infine, per rispondere al meglio alle esigenze di Cdp, abbiamo deciso di utilizzare un acronimo per individuare ulteriori caratteristiche necessarie per operare nel particolare contesto di cui la Banca d’affari fa parte. E.S.A. (Enterprising, Spirit of Sacrifice, Ambition) rappresenta ciò che è emerso da profondi dibattiti con i principali esponenti di risorse umane del gruppo Cdp. Infatti, nonostante non sia una realtà ministeriale, ha come obiettivo quello di generare un “profitto ragionevole” inteso come promozione, sviluppo e supporto del Paese. Per tale motivo, un talento deve essere E.S.A. ovvero contraddistinto da Enterprising (intraprendenza) perché le attività da svolgere richiedono spirito d’iniziativa, prontezza, propensione al rischio; Spirit of Sacrifice (spirito di sacrificio) coerente alla mission, vision e sistema valoriale dell’organizzazione; Ambition (ambizione) in quanto essendo Cdp un’eccellenza riconosciuta, necessita di talenti spinti dal bisogno di autorealizzazione e forte senso di competitività.

 

Strategie di employer branding

Individuate le caratteristiche dei talenti per Cdp, gli sforzi si sono concentrati sulle strategie di employer branding necessarie per attrarre talenti e sui processi di EVP (employee value proposition) per trattenere coloro i quali sono già presenti in azienda. L’employer branding è “un’attività di racconto permanente che l’organizzazione fa di sé. Un racconto aperto, stimolante, che permette alle persone di avvicinarsi, di conoscere l’organizzazione e le sue persone, di interagire con queste su temi di interesse” (Alessandro Donadio, 2017). Si parla di EVP per definire la somma di tutti gli elementi tangibili e non, necessari alla creazione di una proposta di lavoro mirata al lungo periodo: una mission ispirante, una cultura di successo, obiettivi sfidanti, un alto grado di autonomia e libertà nelle decisioni, avanzamenti di carriera e opportunità di crescita. Nel primo caso si è puntato sulla realizzazione di un portale online di registrazione e recruiting facilmente accessibile all’interno del sito web, chiaro e rapido nella compilazione e nell’invio di dati anagrafici, personali e di curricula, di visite e collaborazioni con facoltà in linea con i profili ricercati dall’organizzazione, di un contest di gaming attraverso i quali individuare potenziali talenti e candidati più promettenti e, infine, di una rivista semestrale o annuale contenente interviste, testimonianze del personale, articoli su progetti realizzati e quelli previsti per gli anni successivi. Per quanto riguarda, invece, le principali strategie di EVP, sono state selezionate: la creazione di un paper in cui si dichiari ciò che l’organizzazione offre al dipendente in cambio del suo tempo e del suo sforzo (pacchetti total reward, programmi e corsi di sviluppo e opportunità di carriera); chiarezza su cosa l’azienda si aspetta e cosa i dipendenti si possono aspettare di ritorno (brand identity); riconoscimento basato sul “qualitativo” piuttosto che “quantitativo”; ecc..

Fase di recruiting

Una volta definito il talento e stabilito il target di riferimento, si procede ad individuare le strategie di recruiting necessarie che, in tal caso, consisteranno nel sottoporre i soggetti a tre prove:

  • un questionario in cui si verificherà il grado di preparazione sui contenuti e processi attinenti alla posizione che il dipendente occupa in quel momento;
  • un assessment “dinamico” in cui verranno valutate le competenze chiave individuate. Questa prova avrà una sua specifica griglia di osservazione;
  • un sistema di gamification creato ad hoc per il Talent Management, i soggetti avranno punteggi per ogni area/livello d’indagine.

Il questionario verrà redatto dai vertici aziendali con l’ausilio di alcuni esperti; il dinamic assessment prevede un incontro di gruppo della durata di 1 ora, durante la quale bisogna implementare tutte le fasi di creazione di una start-up; infine, il gaming progettato per Cdp prevede la simulazione virtuale di un esperimento di “Escape Room”, con la presenza di tre diversi livelli di difficoltà: basso, intermedio, alto. Gli ultimi due saranno accessibili solo in seguito al completamento del primo.

Entrati in azienda, i talenti necessitano di essere valutati al fine di individuare i punti su cui bisogna implementare dei piani di sviluppo e le carenze che richiedono di essere colmate. In tal senso, un ruolo molto importante è svolto dalla mappatura dei ruoli/posizioni e dalla valutazione delle performance. In Cdp è stato proposto un modello di mappatura per cui è necessario effettuare tre processi:

  1. Job analysis: processo di raccolta di informazioni su comportamenti o risultati osservabili all'interno di una posizione lavorativa;
  2. Job description: documento che descrive i principali compiti e le mansioni di una posizione organizzativa;
  3. Job specification: documento che definisce i requisiti e le competenze necessarie per occupare una posizione organizzativa.

Questi processi consentono di creare un dizionario delle competenze per ciascuna posizione che nel caso di Cdp era già presente in azienda. A questo punto, l’azienda possiede tutti gli strumenti per procedere con la valutazione delle competenze e degli obiettivi di ciascun talento. Solitamente, nel momento in cui si avvia un processo di valutazione, la Direzione Risorse Umane si impegna a formare i valutatori sulle finalità e modalità della valutazione e su come evitare i bias, effettuando un’analisi dei risultati (come la Skill Gap Analysis) in collaborazione con i responsabili e valutando, inoltre, gli interventi formativi e gli incentivi economici per migliorare le performance dei talenti. Dopo la mappatura e il monitoraggio delle performance, saranno progettati interventi e piani di formazione creati ad hoc per il pool di talenti, pianificati in sede di costruzione del business plan. Sarà predisposta una scheda che illustrerà i risultati che si intende raggiungere, i temi che verranno trattati, le attività che verranno svolte e la durata del progetto.

In particolare, per i piani di sviluppo e formazione sono state previste pratiche come il Coaching e il Training accanto alla Job Rotation. Per completezza sono stati aggiunti sia workshop specifici per i talenti che prevedono anche la partecipazione di componenti del Top Management, sia il coinvolgimento dei medesimi in progetti aziendali che gli consentano di ricoprire cariche di responsabilità che, in un futuro, saranno chiamati ad occupare.