Sistemi di PM a confronto: il caso del Gruppo d’Amico
di Arianna Di Gennaro, Lucrezia Maria Firpo, Mariano Menna, Melania Montella e Renato Lorenzo Vitiello

I cambiamenti repentini che hanno interessato negli ultimi decenni il mondo del lavoro non hanno affatto ridimensionato la grande importanza riconosciuta al processo di valutazione delle performance: nonostante le discordanze che possono esistere tra i numerosi studi presenti sull’argomento, infatti, il Performance Management (PM) resta uno strumento a dir poco essenziale in un’ottica di valorizzazione delle risorse (in primis umane) delle aziende. D’altra parte, le rinnovate esigenze delle organizzazioni hanno portato negli anni all’attuazione di strategie inedite e all’individuazione di obiettivi inaspettati, causando così un ripetuto avvicendamento tra più sistemi di valutazione – non necessariamente sulla scia dell’ammodernamento. In ogni caso, a prescindere dalle inevitabili differenze (di business, ma non soltanto) che si riscontrano tra le organizzazioni e spesso anche nelle organizzazioni, il Performance Management può fornire in maniera efficace la fotografia delle condizioni di un’azienda e delle sue persone per quanto riguarda i punti di forza e le potenzialità, ma anche le problematiche e i punti di debolezza. In tal modo, esso può aiutare il management ad identificare quali siano le più opportune azioni di miglioramento per i lavoratori e, di conseguenza, per l’azienda stessa.

L’analisi accurata e la successiva comparazione dei sistemi di PM del Gruppo d’Amico, importante realtà italiana che figura tra i leader mondiali nel settore del trasporto marittimo, ha evidenziato come l’eventuale metamorfosi dei processi di valutazione delle performance possa essere molto spesso sintomatica delle novità che riguardano intimamente la strategia aziendale. Nell’ambito del PM del Gruppo d’Amico, infatti, sono attualmente in vigore due sistemi differenti per la valutazione del personale di terra e quello di bordo: questa scelta è dovuta innanzitutto alla necessità di tener presente la distanza fisiologica che sussiste tra il mondo degli uffici e quello del crew, con il secondo che, ad esempio, attribuisce molta importanza ad aspetti tecnico-procedurali e quindi risulta più restio a cambiamenti sostanziali – anche in materia di PM.

Questa concreta dicotomia condiziona inevitabilmente la scelta degli elementi su cui basare le due valutazioni (quella per il personale degli uffici e quello di bordo) e incide persino a livello formale sulla struttura delle rispettive schede di valutazione. Allo stesso tempo, il lavoro di comparazione dei due sistemi svolto durante il project work parte proprio dalla volontà dell’azienda di provare a ridurre, nei limiti delle possibilità, lo spazio che separa questi due mondi e tentare di farli camminare su due binari quantomeno paralleli.

Anche in questa ottica di allineamento vanno considerati i tips che, con dovuta umiltà, sono presentati all’azienda d’Amico al termine del progetto, dopo aver analizzato gli attuali sistemi di terra e di bordo, averli confrontati con quelli precedentemente in vigore e aver dunque individuato eventuali modifiche da poter apportare. Questo non semplice compito è stato portato a termine con la piena – e non scontata – consapevolezza che non esista un sistema di PM perfetto, ma soltanto sistemi sempre perfettibili che si rivelano “giusti” per una particolare organizzazione, con tutte le sue peculiarità (e le sue persone), in un determinato tempo.